PDF《央企混改动态及经典案例》

二是股权结构合理,非公有资本股东所持 股份应达到一定比例,公司董事会中有非公有资本股东推荐的董事;

三是公 司治理结构健全,建立市场化的劳动人事分配制度和业绩考核评价体系,形 成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制;

四是营 业收入和利润 90%以上来源于所在企业集团外部市场. 《试点意见》指出,实施员工持股后,应保证国有股东控股地位,其持股比 例不得低于总股本的 34%.员工持股比例应结合企业规模、行业特点、企业发 展阶段等因素确定.员工持股总量原则上不高于公司总股本的 30%,单员工持 股比例原则上不高于总股本的 1%.企业可采取适当方式预留部分股权.用于 新引进人才.国有控股上市公司员工持股比例按证券监管有关规定确定. 央企混合所有制改革经典案例 央企混合所有制改革,对地方国企具有示范意义,我们在此分析十八届三中 全会之后的

5 个央企混改经典案例.

一、国药集团混合所有制改革案例

2014 年7月15 日,国资委启动 四项改革 试点,中国医药集团总公司(简称 国药集团 )被国资委列为混合所有制经济和央企董事会行使三项职权 的双项试点企业. 国药集团的成员企业前身是行业管理机构.1998 年11 月,国家医药管理局的 下属中国医药工业公司、中国医药(集团)公司、中国医药对外贸易总公司、 中国医疗器械工业公司四家企业联合组建国药集团.成立之初国药集团就面 临发展困境.国药集团所在的药品商业流通领域是我国最早放开管制的领域. 市场充分竞争,上有资金雄厚的跨国公司,下有机制灵活的民营企业.国药 集团迫切需要创新机制寻求发展. 国药集团的混合所有制改革始于

2003 年1月引入复星医药作为战略投资者, 成立子公司国药控股.

2000 年,国药对内部业务板块和上下级公司的整合提上日程.当时的国药面 临一些医药商业的典型难题:上游的制药厂为了保证自身资金流,一般要求 医药流通企业在 30―45 天之内回款;

下游的医院为缓解资金压力,一般对货 款的占用时间多于

60 天.流通企业必须有充裕的资金,才能保证这一循环的 正常流转.为筹集发展资金,国药集团首先将部分优质资产打包上市.2002 年11 月国药股份上市.

2016 年10 月31 日 央企混改动态及经典案例

5 但是,对于那些并不优良的存续资产该怎么办?市场环境的逼迫下,最终, 国药集团决定,对流通业务板块实施改制,引入战略投资者和增量资金.不过,按照当时国家有关规定,医药流通业务不允许外资介入,当时的国有企 业基本不具备以货币资金出资的条件和能力.在这种情况下,选择复星医药 这样的民营企业参股成为比较现实的选择. 当时,开放的医药市场已经出现较多优秀的民营企业,复星医药凭借灵活的 机制和敏锐的市场触觉,已成为医药市场的 黑马 . 从2000 年开始,我们就在持续观察市场机会.复星的判断是,国药拥有跨 省市的销售网络,能够覆盖全国更多省市.与其合作,复星医药将提高市场 占有率,拓展盈利空间.这块市场存在着巨大的潜力. 复星集团执行董事 兼总裁汪群斌表示.所以,复星医药管理层向国药集团表达了合作的意愿. 一方是国药实施改制的现实需求,一方是复星实现扩张的自身需要;